IT部门说他们想从他们的外包供应商那里创新，供应商说他们想提供创新 。那么，为什么外包创新如此罕见呢？
当外包信息技术时，要实现任何类似于创新的东西都有无数障碍，包括无效的变革管理、没有效力的治理、技能不足、不当的激励和软弱的管理者 。但最大的障碍是惯性 。到了起草外包合同的时候，大家又回到了安全的现状 。
“外包环境缺乏创新的一个根本原因是过分强调买家和服务提供商的稳定性 ， ”外包分析师Hous for Source的创始人菲尔说 。菲尔·费尔斯特说 。“合同签订后，买方的高管们不想吵，因为他们想避免事后批评 。供应商的交货主管希望他们所有的仪表板都有绿色指示灯 。双方采取的每一项行动都会促进稳定，但会阻碍——甚至抑制——创新 。
要实现IT外包的创新，客户和供应商必须做出改变 。这要从收集需求、发布RFP、选择供应商、签订合同的传统IT服务采购流程说起——这是外包关系的神圣工作 。
具有讽刺意味的是，外包专家和律师表示，创新合同与合同本身关系不大 。尽管合同编纂了交易理论，但在最成功和最具创新性的IT外包关系中，它会在墨迹未干时悄然落灰 。该合同是一个更重要的谈判的结果——建立IT外包客户和供应商之间的关系，这将产生创新，而法律文件则搁置一旁 。为了实现这种理想的关系 ， 各方都需要摒弃传统IT服务采购流程的旧观念 ， 采取以下做法 。
延迟RFP
在当今迫切降低成本、加速采购的世界，有一种让RFP出门的冲动 。然而，IT外包客户在考虑征求建议或构建供应商选择流程之前 ， 需要确定他们的创新目标 。
比尔斯&；凯纳森科技律师事务所联合创始人比尔？“如果企业想要任何创新，他们应该明白，采用价格驱动的谈判的千篇一律的RFP不是一个有效的工具，”比尔·比尔斯说 。
定义创新
就创新不是什么而是创新是什么达成一致要容易得多 。弗什特说:“创新不是服务提供商满足或超过服务水平的承诺 。”这些服务水平是供应商和买方之间的合同协议不可分割的一部分，因此它们应该简单明了地达到 。
真正的创新可能意味着持续的流程改进、新兴技术的实施、新的最佳实践、IT转型或竞争优势 。华盛顿特区Mayer Brown律师事务所的合伙人丹尼尔·马苏尔(Daniel Masur)表示 ， 需要有一个明确的创新定义，以便合同能够反映适当的财务条款和其他相关条款 。
可悲的是，许多IT部门在过去几年里一直忙于保持照明 ， 以至于他们“失去了创新精神和创新对他们的公司和行业意味着什么的知识 ， ”弗什特说 。
因此，他们依赖外包商来为他们定义创新，这使供应商陷入两难境地，Fersht补充道 。他说，在不知道哪些类型的创新将帮助客户实现并保持其战略目标的情况下，不可能指望服务提供商提供重大创新 。
Fersht提出了制定战略创新计划和更新计划的程序 。该报告应概述外包环境和内部保留活动，以及如何在新框架内进行创新 。
使用外包商作为顾问 。
律师比尔斯向他的客户建议，他们应该把IT服务创新作为一个咨询项目，并向潜在供应商征求建议 。“这给那些声称拥有行业垂直商业秘密流程的外包商带来了一些挑战，他们将通过向企业客户只需要在商品定价的基础上向第三方投标的环境透露商业秘密来暴露自己，”比尔斯说 。“但与商机相比，这种风险很小 。
事实上 ， 从IBM和Infosys到埃森哲和凯捷的IT服务提供商都强调，他们的咨询业务是对传统IT外包的补充 ， 目的是将交易提升到更高的水平 。
弗雷斯特研究公司高级分析师克里斯？Chris Andrews说:“我认为最好的(IT服务提供商)应该首先了解IT和业务专业人员复杂且有时独特的需求 。“我看到越来越多的公司指出战略会议和方法，将IT和企业聚集在一起讨论技术的战术和战略作用 。
贝克肯齐(baker & amp；麦肯锡(McKenzie)芝加哥办事处合伙人Michael S.Mensik)认为 ， IT部门可以更好地确保真正的创新，在签订合同之前，花更多的时间与供应商合作，仔细研究和模拟创新将如何实现 。他说，双方应讨论进一步创新所需的程序、各方所需的投资以及所需的变革管理措施 。
虽然供应商可能愿意在前面增加一些额外的工作来获得你的业务，但大多数咨询都是一个价格 。门西克说:“无论竞争压力有多大，供应商作为RFP流程的一部分只能做太多 。”但我认为，在很多情况下，投资回报会很可观 。在向供应商承诺之前，我认为通过提出更详细的蓝图来确保成功是一种更好的方法 。
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