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企业文化落地的四个步骤 如何建立企业文化

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企业文化重要吗？答案不言而喻 。所以成了老生常谈，与之相关的各种讲座和文章比比皆是 。在最近和一个同事的交流中，我也问到如何做好企业文化 。我说你的问题很大，我可以根据我过去的经历和经验做一个简单的分享，所以有这篇文章 。
一，企业文化的普遍混乱和困境
你在你的公司或者工作场所遇到过以上企业文化的乱象吗？
没有明确的企业文化，连口号都没那么重要；
企业文化只有老板或少数人知道，员工不知道；
说一套，做一套，假文化；
说得好，做得差，文化弱；
我不知道我需要什么文化，我为什么需要这种文化 。今天学XX，明天学XX；
老板为所欲为，传递错误的文化；
企业文化=更多的文化活动；
企业文化应移交给人力资源部、工会和行政部 。
这些相应的乱象不仅无助于企业的生产经营，还会带来许多危害，如:
缺乏统一的价值观和工作原则，各干各的，甚至无所适从，导致工作效率低下；
缺乏共同目标导致缺乏凝聚力，得过且过，一盘散沙，人才不断流失；
错了，违背企业文化的普世价值观，受到员工抵制，内部矛盾冲突不断扩大，企业内耗严重；
企业在行业内的对外声誉和影响力遭到破坏，企业竞争力下降；
因此，我们需要:
明确企业的使命愿景，让员工知道自己为什么工作；
理清价值观的概念，解释清楚内涵，提倡奖励什么，反对惩罚什么；
对全体员工进行企业文化培训是众所周知的，甚至通过考试得到加强；
价值观符合人性，能让员工积极行动；
各地的企业管理制度和行为体现公司的文化价值观，大家统一行为标准；
基于以上的因果关系，我们大概明白了企业文化的重要性，以及如何做好企业文化 。为了系统地解释清楚，我们从头说起 。
二、从源头上梳理什么是企业文化 。
什么是企业文化？不同的书或者专家对它的定义有很多，大家也看了很多 。每个人可能有不同的理解，我总结如下:
在企业的经营实践中逐渐形成；
所有员工都认可并遵守；
独特的使命、愿景、价值观和经营理念；
以及管理制度、员工行为和企业外部形象的总和；
为了更直观的说明企业文化包括哪些内容，我们以一个同心圆为例，从内到外分为使命、愿景、价值观、制度、行为、外在形象 。
上图中每一层的内容也是由内而外衍射出来的，共同构成了企业文化的组成部分 。
使命:Mission，意为“使命”，是一个解释公司“做什么，为什么要做”的问题 。使命感体现在我们军官的感受和状态上 。或“下定决心”，或“养家糊口”，或“建造世界上最美的教堂” 。
愿景:愿景，视野，想象力，你对未来的看法 。
愿景的直接定义:我们公司十年后会做什么 。愿景可以是一年后、三年后、五年后，甚至更长，这取决于飞行员能现实地设想到什么程度 。综合十年考虑最合适 。
从时间维度看，我们的使命需要一生，而我们的愿景需要十年才能实现 。
【企业文化落地的四个步骤 如何建立企业文化】价值观:价值，价值 。价值观被定义为“公司的游戏规则” 。
价值观表达了一个公司提倡什么，反对什么，是一个成功公司的原则 。
制度:企业管理制度、流程和规范的总和 。很容易理解，基于制度的管理可以保证管理，但实际上，实现“价值观”定义的游戏规则，需要的正是这些制度 。
行为:组织行为，员工行为 。也就是公司和员工的言行 。
外部形象:企业名称、商标、标识、产品、建筑物、员工服装、办公用品等 。很多企业做的VI形象系统就是这方面的内容 。
著名企业文化的例子:
阿里巴巴:
使命:让天下没有难做的生意 。
愿景:活102岁:我们不求大，不求强 。我们寻求成为一家能生存102年的优秀公司 。到2036年，我们将服务20亿消费者，创造1亿个就业机会，帮助1000万家中小企业盈利 。
价值观:顾客第一，员工第二，股东第三 。因为信任，唯一简单不变的就是改变 。今天最好的表现，就是明天最低的要求 。此时此刻；我必须认真生活；工作愉快 。
万科集团
使命:构建无限生活 。
愿景:成为中国房地产行业的领导者 。
核心价值观:创造健康丰富的生活 。(1)客户是我们永远的合作伙伴；(2)人才是万科的资本；(3)“阳光照射的系统”；(4)继续成长和领先 。
联想集团:
使命:为客户的利益而努力创新 。
愿景:高科技协会、服务协会、国际协会 。
核心价值观:成就客户、创业创新、准确求实、诚实正直 。
第三，企业文化、战略与公司运营的关系
很多专家说，企业文化和企业战略是相互影响、相互促进、相辅相成的等等 。听的时候都觉得对，但是我觉得逻辑上是有联系的 。
我们上面说过，使命是一个公司一辈子要做的事情 。愿景是基于我们十年后想要成为的使命描述 。这两块是目标 。有了目标，我们如何行动才能实现它？所以有公司战略 。战略背景下有规划、架构、激励、考核、计划等公司管理层面的板块 。
也就是我们把战略定义为“怎么做” 。
企业战略是其使命和愿景的具体体现，或者可以说，优秀的企业文化是公司战略和经营的基石，在经营中起着导向和向心的作用 。
总结:以使命和愿景为目标，在思考如何实现目标的基础上才有战略，也就是怎么做 。为了保证战略的实现，产生了一系列的公司运营 。
四 。企业文化建设四步法
1.分析现状，看问题所在:重新审视和明确组织行为和员工行为与战略目标和核心价值观的匹配程度，找出问题所在 。
2.整理，整合，提炼，找出对的 。
3.落地，做正确的事，产生价值:好的企业文化需要好的落地 。我们可以把优秀落地的标准总结为16个字，固化在制度、物化、布景(服装、logo、宣传等 。)，外化于行，内化于心 。
4.不断调整，永远正确 。
如何确定任务:
这需要企业创始团队去思考 。我们创办这家企业的最终目的是什么？使命可以让员工、供应商和客户理解，让他们看到光明，用使命来指导和驱动我们的日常工作，帮助我们面对各种挑战，让我们走得更远 。
企业的使命陈述应具有以下特征:
是一种宽泛而笼统的陈述，而不是一种具体的陈述；前瞻性和发展性；是本企业与其他企业的根本区别；有效期更长；很好理解 。
如何确定愿景:
愿景的提法:描述一幅积极的未来图景，越清晰越好，用数字，尽量立体丰富，最好有细节 。
IBM:让个人电脑进入千家万户 。
华为:要么不进入，一旦进入一个领域，你就成了王者 。
如何确定值:
这些价值观在过去帮助我们取得了成功，它们值得我们继续发展和利用 。
什么样的未来价值观可以帮助我们成功，我们需要确定 。
值的不多，三五个就够了，少而精 。
每篇文章都要有解释和案例 。
公司的价值观确定后，你也可以听取员工的反馈，不断完善 。
动词 （verb的缩写）价值被评估 。
如果价值观只和口号有关，或者只是想宣传再宣传，而和考核无关，那么效果肯定大打折扣 。
既然价值观是企业行为的规则，是游戏的规则，那么我们就需要同时用业绩和价值观来评价和考核员工，有奖惩 。
每年都要树立典型的价值观，正面的，负面的，用事例来强化 。如创新奖、客户服务奖、成本控制奖等等 。
比如华为:对于干部层面，价值观的评价占总绩效的50%，员工层面也占30%-40%，这也保证了员工的向心力和快速统一的发展节奏 。
那么如何评估价值观呢？
首先，我们需要将价值观对应的每一项分为五个等级，对应1-5分；
其次，对五个层次进行详细说明 。越详细越好 。在这里，所有的工作人员都可以参与并最终决定 。
第一步考核，员工可以对自己的方面打分，并要求举例证明 。
然后上级给下级打分，并举例说明 。
最终加权分数计入员工的绩效评估总分 。
比如:南航的“CSAIR空(C代表客户至上，S代表尊重人才，A代表追求卓越，I代表不断创新，R代表热爱回报)
看看其中的“顾客至上” 。
第一步是定义关键行为描述；
第二步，将不可测量的指标转化为可量化的指标；
第三步:定义评估说明并分配分数(从完全不符合到非常符合) 。
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