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以人为本的人性化管理 人本管理

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人本管理(以人为本的人性化管理)
俗话说得好:得民心者得天下！企业管理中更多的人情味有助于赢得员工对企业的认同和忠诚 。只有真正俘获员工心的企业，才能在竞争中立于不败之地 。
15.南风法则:出自法国作家拉封丹写的这则寓言 。它告诉我们，温暖胜于寒冷 。运用到管理实践中，南风法则要求管理者尊重和关爱下属，时刻以下属为中心，更加“人性化”，更加注重解决下属日常生活中的实际困难，让下属切实感受到管理者给予的温暖 。这样，下属会出于感激而更加努力、积极地为企业工作，维护企业的利益 。
说明:北风和南风比对方更厉害 。看看谁能让行人脱下外套 。首先，一阵刺骨的寒风从北风中袭来 。于是，行人把外套裹得严严实实 。然后南风徐徐吹来，突然天晴了 。行人解开扣子再脱外套，南风就赢了 。
16.同事法则:把员工当成伙伴 。股权激励是在所有权和经营权分离的情况下，管理者和员工为了公司的长期发展和经营目标而给予的经济利益的转移 。
说明:顾客进店，讨厌被区别对待 。销售人员接不到大单的原因不是运气不好 。很多时候，销售的成功是由网点销售服务人员的平等态度决定的 。
17.互惠关系法则:行为孕育行为 。你对我友好，我对你友好 。如果你对我不友好，我也不可能对你友好 。爱你的员工，他们就会百倍地爱你的企业 。“给予就会给予，剥夺就会被剥夺 。信任会被信任，怀疑会被怀疑 。爱会被爱，恨会被恨 。”这是心理学上的互惠定律 。人是有三分理智七分情感的动物 。为知己者死，修行者可以为认可自己存在价值的上级尽心尽力 。当你真心帮助员工的时候，员工才能真正帮助你！
案例描述:1985年，埃塞俄比亚向墨西哥地震灾民捐款5000美元 。看到这里，你可能会很惊讶，以为宾主颠倒，墨西哥就算经历几次地震也会比埃塞俄比亚富裕 。经查，原因是1935年埃塞俄比亚被意大利入侵时，墨西哥曾向埃塞俄比亚提供过援助 。
18.兰斯登定律:给员工一个快乐的工作环境 。美国管理学家兰斯登 。兰登认为，心情好的员工，而不是收入高的员工，工作效率最高 。
图示:亨利1844年出生于美国宾夕法尼亚州 。他很小就开始种植和销售蔬菜 。后来，他创立了以自己名字命名的亨氏公司，专门从事食品生意 。由于亨利擅长管理，公司成立不久就被誉为“泡菜大王” 。1900年左右，亨氏公司能够提供200多种食品，成为美国知名的食品企业之一 。亨氏公司的成功与亨利重视在公司内营造和谐的工作氛围密切相关 。当时，泰勒的科学管理方法非常流行 。在这种科学的管理方法中，员工被视为“经济人”，他们唯一的工作动力就是物质刺激 。所以在这种管理方式中，所有者、管理者、员工之间的关系是严格的，没有任何情感可言 。然而，亨利不这么认为 。在他看来，钱固然能促进员工努力工作，但快乐的工作环境更能促进员工的工作 。于是，他从自己做起，率先打破了公司内部老板和员工之间的严格关系:经常下到员工中间，和他们聊天，了解他们对工作的想法，了解他们生活上的困难，并不时鼓励他们 。无论亨利走到哪里，那个地方都充满了欢笑和快乐 。虽然他个子矮，但是员工们都很喜欢他，工作也很努力 。在工作环境中，最鼓舞人心的方式就是照顾员工的感受，考虑员工的情绪，关心员工的需求，帮助员工建立自尊的态度，让每个人都以自己的日常工作为荣，感受到努力的意义 。
19.柔性管理法则:“以人为本”的人性化管理 。柔性管理的最大特点是不依赖于权力(如上级命令)的影响，而是依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动力 。但是，只有将企业规范转化为员工的自觉意识，将企业目标转化为员工的自发行动，从而形成内在驱动力，自我约束才会产生 。
【以人为本的人性化管理 人本管理】案例:“一言堂决策”属于刚性决策，其最大的缺点是难以避免主观、片面、武断的错误；“群体式决策”是由相关人员独立、自由地发表意见和建议，并在此基础上综合分析、择善而作出的决策，可称之为柔性决策 。柔性管理适应的对象是从事创造性活动的高素质员工，而创造性活动往往是一个探索的过程，充满不确定性和偶然性；此外，智力活动本身很难衡量，因此创造性工作很难量化 。如果以硬性量化作为奖励依据，肯定会挫伤员工的积极性和创造性，抑制员工的潜能 。因此，柔性管理的一个重要体现就是奖励机制的灵活性 。除了物质奖励，更应该注重精神奖励，可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的意义和挑战性来激励员工 。这一点在一些高科技公司已经有所体现 。
20.康托尔定律:主讲人:哈佛商学院教授罗莎贝丝·莫斯·坎特(rosabeth moss kanter)说，管理始于尊重 。
案例描述:大多数人喜欢享受自己的工作，喜欢有人格魅力的管理者，有高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活的重要组成部分，愿意为自己喜欢的工作付出，为尊重自己的管理者分忧解难 。如果不断得到尊重和认可，员工愿意和管理者成为朋友，成为相互促进的工作伙伴 。
21.波特定律:英国行为主义者L.W .波特 。不要老盯着下属的错误，老盯着下属的错误是一个领导最大的错误 。
例证:通用电气的杰克·韦尔奇认为，如果管理者过于关注员工的错误，就没有人敢去尝试 。而没人敢尝试比犯错更可怕 。它使得员工固步自封，固守已有，不敢有任何突破或逾越 。因此，评价员工的关键点不在于他们是否保持了职业生涯中不犯错的完美记录，而在于他们是否勇于承担风险，是否善于从错误中吸取教训 。通用能表现出强大的企业活力，与韦尔奇对待员工错误的方式有很大关系 。
扩展——在管理中，根据对人性善恶的两种不同理解，形成了两种不同的理论:X理论和Y理论 。y的理论认为人都是好的，所以管理要以激励为主，可以激发员工的积极性，提高工作效率 。X理论认为人是恶的，管理应以惩罚为主 。通过严厉的惩罚，可以规范员工的行为，让员工在外部制度规范的约束下，专心工作，提高工作效率 。
22.刺猬法则:与员工保持“适度距离” 。即领导要想做好工作，就要和下属保持密切的关系，但这是一种“密切的关系”，是一种并不遥远的适当的合作关系 。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，减少下属的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，防止他们之间的深交和大吃大喝 。这样做既能获得下属的尊重，又能保证原则不会在工作中丧失 。一个优秀的领导和管理者应该“疏则密，密则密”，这才是成功之道 。
案例:美国通用电气公司前总裁柊司在工作中非常注重实践刺猬理论，尤其是对待中高层管理者 。在工作场所和待遇的问题上，柊司从来不吝啬对管理者的照顾，但在工作之余，他从不要求管理者来家里做客，也从不接受他们的邀请 。正是这种保持适度距离的管理让通用汽车的业务蓬勃发展 。和员工保持一定的距离，既不会让你高人一等，也不会让你和员工混淆 。这是管理的最佳状态 。这种距离是由某种原则维持的，这种原则对所有人一视同仁:它既能约束领导自己，也能约束员工 。如果你掌握了这个原则，你就掌握了成功管理的秘诀 。
23.热灶法则:规章制度面前人人平等 。
案例描述:意思是如果“炉子”烧红了放在那里，它不会主动去烧人，但只要有人敢碰，它就一定会烧，不管碰的人是什么身份 。所有人都是平等的，谁碰了谁就立刻受到惩罚，再也不会发生了 。在华为，新员工有一条管理“高压线”，就是培训学习期间不允许上网聊天，否则会被辞退 。一个新员工不相信 。“我偷偷上网，谁知道？”所以就拿求职考试规则来说吧 。他没想到的是，华为是网络通讯的顶级高手，员工学习用的电脑都被监控了 。该员工第二天被要求离开华为 。
24.金鱼缸效应:增加管理透明度 。
图示:金鱼缸由玻璃制成，透明度高 。无论从哪个角度看，都可以清晰地观察到鱼缸里金鱼的活动 。这就是“金鱼缸法则” 。史塔克是在业内推行“公开诚实管理法”的先驱之一 。他以突出的道德表现获得了“企业信用奖”，可以为大家树立榜样 。斯塔克接手春田重组公司(SRC)时，SRC刚刚从母公司“国际丰收公司”分离出来，整个公司的经营状况摇摇欲坠 。斯塔克认为，让公司长期正常运转的唯一方法就是建立在真相的基础上 。他决定让公司的每个员工都了解公司的整体运营情况 。他亲自教员工了解和理解公司的财务报表，定期公布公司的账本和各种财务信息，让全公司都知道公司的现状和未来目标 。

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