建设服务网络——实现服务的产业化
有了信息不等于信息就可以流动起来 ， 要想实现“用户来一个电话，剩下的事由海尔来做”，就必须建立通达的信息渠道和能够直接服务于用户的机构，这就是服务网络 。海尔集团在全国建有42个工贸公司、34个电话服务中心、260家专修部及遍布全国的近5000家特约服务网点，能够给用户提供全天候、全方位的服务 。海尔把服务商定位在三个中心：即信息中心、培训中心和文化中心 。信息中心指每一个服务商都是一个信息的集中地，服务网点负责的是所辐射区域的每一个用户的信息，通过信息的处理汇总和分析实现信息增值；培训中心指即能通过内部各种培训为用户输出合格、满意的服务产品，又能通过开办培训学校等方式普及家电产品知识及常识提高用户对海尔的认知度；文化中心指海尔代表的是一种高标准服务的象征，同时也代表一种文化，体现对用户的承诺和对社会的责任 。从2001年起 ， 海尔就致力于“四化”服务商队伍的建设 。所谓“四化”即，专业化：服务人员的服务水平、服务能力达到专业服务人员的要求；规范化：执行海尔的星级服务规范；社会化：将服务网点向服务商转变，同时建立海尔加盟服务商连锁店；产业化：把服务作为产业来经营，代理其他品牌的服务 。海尔现在已经走到了社会化这一步，正在为实现服务的产业化做积极的工作 。企业的核心竞争力是获取用户资源的能力，而海尔认为中国家电服务商的核心竞争力就应是创造用户的感动、获取用户忠诚的能力 。
海尔认为，满意是一时的，忠诚是永久的 。只要时刻以客户为中心，创造客户、创造需求，以差异化的服务、创新的思路去满足用户个性化需求，一定会换来消费者对企业的忠诚，企业也一定会得到更加可观的回报 。
《超市周刊》（出版日期：2006年6月28日 第21期）
www.cszk/n6076c39.aspx
海尔：如何提升顾客品牌忠诚度
当海尔象一个刚刚跨过20周岁进行梦想阶段的年轻人时，有一些困惑、有一些冲动、有一些自信的海尔也许需要展示更多是自己充满勇气的创新精神 。20年的海尔已经成就了500强之梦，后面10年的海尔，需要向世界证明的仍然应该是一往无前，与时俱进的品牌精神 。2005年海尔总收入为1039亿元，海尔集团利税约为36亿元，同比稍有下降 。信息产业部公布的“2005年1至10月份电子信息百强企业经济运行简析”中也指出，海尔“利润总额与去年相比出现了大幅度下降” 。
■海尔如何做得更好？
海尔集团创立于1984年 ， 产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区 。2003年，海尔全球营业额实现806亿元 。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名 。2004年1月31日 ， 世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔是惟一入选的中国品牌，排在第95位 。
但是 ， 当在市场走访海尔的品牌影响和表现的时候，发现有以下情况存在———
1、 产品品质并非无可挑剔，消费者的二次购买有所减少；
2、 部分产品售价偏高，理智的消费者更多的开始理性的选择；
3、 海尔一贯有效的“概念营销”和“民族品牌”越来越难以吊起顾客的胃口；
4、 海尔产品的配件同等情况下，在售后服务中价格高于其他品牌 。
■如何应对品牌审美疲劳？
毋庸置疑，海尔堪称国内乃至世界上品牌锻造的大师，海尔成就了今天的品牌辉煌，除了在产品和技术的不断创新之外 ， 还有海尔对于渠道运用的少见的娴熟，更不可忽视的便是海尔领袖张瑞敏的造牌工程 。
但是，当中国市场被全球的品牌所瞩目并已经进行战略地位定位的时候，国内市场的竞争演变为国际化的激烈程度 ， 甚至与日本和欧洲市场相比，大有有过之而无不及的精彩时，在新的竞争格局下 ， 海尔一向倚重的概念营销、民族品牌、售后服务以及高举高打的策略已经不太适用了 。顾客开始对海尔品牌出现了审美疲劳，这是海尔在技术创新和产品创新之外，所面临的最大的挑战 。
所以，当海尔遭遇成长的烦恼之后，我们应该更多的从企业一贯的顾客的反馈和品牌印象上来找为什么顾客疏远我们的原因 。这是任何企业客户价值导向所决定的 。
■新举措———进入主流市场的主流渠道
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